full screen background image

TYÖNOHJAUS TUKEE YHTEISÖLLISTÄ JOHTAJUUTTA Osa 3

Seuraavassa kerromme esimerkin avulla, miten työnohjaus voi tukea yhteistyötä ja sellaista vuorovaikutusta, joka rakentaa koko yhteisön toimintaa ja hyvinvointia – myös johtajan mahdollisuuksia onnistua tehtävässään.
”Miksi mikään ei riitä!” puuskahti esimies työnohjauksessa. Kymmenen hengen työryhmä katsoi esimiestään vaieten. Vuoden kestäneessä työnohjauksessa oli yhä enemmän alkanut kuulua työntekijöiden tyytymättömyyttä esimiestään kohtaan. Työntekijät kokivat, että esimies ei tue heitä, vaan syyttelee; tekee vääränlaisia työvuoroja, ei huolehdi resursseista ja on eri linjalla kuin naapuriosaston esimies. Eräs työntekijä huomautti: ”Kyllähän minä osaisin sanoa mitä täällä pitäisi tehdä, mutta enhän minä mikään esimies ole!”. Esimies oli ymmällään ja väsynyt – aiemminhan ryhmä oli ollut täysin tyytyväinen hänen toimintaansa.
Ohjattavien kommenteista työnohjaajalle muodostui olettamus, että yhteisö on kehityksessään tullut sellaiseen vaiheeseen, jossa työntekijät aktiivisesti käsittelevät suhdettaan valtaan ja vastuuseen. Auttaakseen yhteisöä eteenpäin näissä asioissa työnohjaaja pyysi, että jokainen työntekijä kirjoittaisi ennen seuraavaa istuntoa muistiin kolme asiaa, jotka heidän mielestään eivät toimi esimiestyössä ja kolme asiaa, jotka eivät toimi työntekijöiden toiminnassa. Tämän jälkeen epäkohdat käännettiin toiveiksi. Näin päästiin muodostamaan yhteistä käsitystä kriittisistä työn tekemisen kohdista ja vastuista sekä tekemään sopimuksia niiden toteuttamiseksi. Lisäksi ohjaaja kävi esimiehen kanssa kahden kesken tähän työnohjausistuntoon valmistavan keskustelun.
Tällä työnohjauskerralla työnohjaaja ensin selkeytti kaikille, miten yhteisössä rakentuu johtajuus. Puheenvuorollaan hän pyrki tuomaan esiin, miten myös työntekijät ovat vastuussa siitä, että johtajuus toteutuu kaikkia palvelevalla ja työn tavoitteita tukevalla tavalla. Esimies ei toimi tyhjiössä, vaan vuorovaikutuksessa työntekijöiden kanssa.
Tämän jälkeen ryhmässä keskusteltiin niistä toiveista, joita työntekijät olivat kirjanneet esimiestoiminnan kehittämiseksi. Kun toiveita käytiin läpi, kaikille alkoi selkiytyä, mitä nämä toiveet käytännössä edellyttävät sekä esimieheltä että työntekijöiltä. Ne edellyttivät esimerkiksi sitä, että tarkennettiin vastuualueita ja parannettiin tiedonkulkua muun muassa luomalla uusia keskustelufoorumeita.
Kun näitä sopimuksia oli tehty ja hiottu kolme kertaa, seuraavan istunnon lopussa työntekijä totesi: ”Eikö meidän pitäisi nyt tarkastella työntekijöiden toimintaa samalla pikkutarkkuudella kuin olemme tähän mennessä tarkastelleet esimiehen toimintaa?”. Vähitellen koko työyhteisölle hahmottui, mitkä asiat ovat esimiehen vastuulla ja mitkä työntekijöiden. Näiden keskustelujen myötä ryhmässä alkoi innostus kasvaa: ”Voimme vaikuttaa asioihin työssämme!”. Ilmapiiri muodostui yhteisvastuulliseksi ja syyttely vaihtui kehittäväksi yhteistyöksi.
Edellä kuvatussa työyhteisössä työntekijöiden oma sisäinen näkemys työstä ja työtavoista oli alkanut poiketa esimiehen näkemyksestä. Esimerkissä sekä johtaja että työntekijät tuottivat omalla toiminnallaan systeemivirhettä: kumpikaan osapuoli ei ymmärtänyt ottaa oletuksiaan, pyrkimyksiään ja tyytymättömyyden aiheitaan yhteiseen käsittelyyn, esimerkiksi viikkopalavereissa tai muissa yhteisön kokouksissa. Sen sijaan esimies yritti ratkoa ongelmia sitä mukaan, kun ne tulivat vastaan. Työntekijät puolestaan jatkoivat valittamista kokien, että he eivät tule kuulluiksi. Näin päädyttiin vähitellen syyttelyn kierteeseen. Sekä toimintojen välinen linkki että esimiehen ja työntekijöiden välinen yhteys oli katkennut.
Esimiehen tehtävä on johtaa kokonaisuutta. Työnohjauksellisessa dialogissa parhaimmillaan kasvaa ymmärrystä sille, että esimies ei yksin pysty kantamaan koko vastuuta. Ilman työntekijöiden vastuunkantoa yhteisistä asioista tehtävä tulee mahdottomaksi. Yhteisön tai tiimin työnohjauksessa ryhmän ymmärrys työn kokonaisuudesta lisääntyy. Jos kokonaisuutta ei kyetä hahmottamaan, aletaan helposti liioitella jonkin yksityiskohdan merkitystä. Tehokas työyhteisö näkee metsän puilta.
Työnohjaustyöskentelyssä on tärkeää, että esimies kestää omaan rooliinsa liittyvän tutkivan tarkastelun. Silloin työntekijöille tulee kokemus kuulluksi tulemisesta. Tämä lisää halua ottaa vastuuta. Yhteiseen johtajuuteen tarvitaan koko yhteisö ja tämän johtajuuden kantamiseen tarvitaan toimivia rakenteita, kuten selkeät toimenkuvat, vastuunjako ja keskustelufoorumit. Puutteelliset rakenteet tuottavat ristiriitaa ihmisten välille. Työnohjauksessa on mahdollista nähdä näiden ”oireiden” taakse. ”Hankala työtoveri” saattaakin olla henkilö, joka joutuu epäselvän toimenkuvansa takia jatkuvasti astumaan muiden varpaille saadakseen ylipäätänsä mitään aikaiseksi työssään. Tällaisten rakenteellisten asioiden selkiyttäminen työnohjauksessa luo sekä tehokkuutta että työniloa.